Op het werk kunnen, net zoals in het dagelijks leven, allerlei conflicten ontstaan. Verschillende verwachtingen over en weer, storend gedrag, pesterijen, roddelen, voortrekken door leidinggevenden, salarisverschillen voor hetzelfde werk, onvoldoende chemie tussen werknemers et cetera. Onderlinge wrijvingen komen op alle niveaus binnen de organisatie voor. Meestal begint het met kleine irritaties of meningsverschillen, maar het kan al sluimerend tot grote verstoringen leiden tussen collega’s tot uiteindelijk onwerkbare situaties. Dat gebeurt het vaakst als de leidinggevende niet of te laat ingrijpt. Maar zelfs als de leidinggevende, ondersteund door HR, tijdig ingrijpt om de situatie bespreekbaar te maken en te verbeteren, is dat geen garantie voor succes. De oorzaken voor het mislukken is divers, maar we zien vaker dat de leidinggevende niet als neutraal wordt gezien en evenmin over voldoende conflictvaardigheden beschikt en partijen als het ware dwingt tot een oplossing. Er verandert in feite niets, omdat het conflict verkeerd wordt aangevlogen. Als de kwestie te lang sleept, neemt het risico van escalatie toe, waardoor je kunt wachten op uitval door ziekte of vrijwillig ontslag nemen van een van de partijen. Hoe dan ook is het effect voor de partijen en de organisatie groot.
Conflict op de werkvloer: 2 herkenbare voorbeelden:
- Inhoud versus onderlinge relatie
Een werknemer had een meningsverschil met een collega over de uitvoering van een gezamenlijk project en vond dat hij het anders moest aanpakken. Ondanks het verzoek van de leidinggevende om er samen uit te komen, lukte dat niet. De leidinggevende zette een HR-functionaris in om de gezamenlijke gesprekken te begeleiden. De gesprekken gingen vanaf het begin voor een groot deel over de inhoud: Hoe ziet een juiste uitvoering van het project eruit? De gesprekken werden afgerond met een compromis die aan beiden tegemoetkwam. De HR-functionaris koppelde het gesprek in een uitgebreid verslag terug aan de directie.
De relatie tussen de collega’s bleef echter koel. Zij bleven het oneens en gingen elkaar uit de weg. Ook spraken zij erover met collega’s. De sfeer op de werkvloer werd er niet beter op. Uiteindelijk meldde één van de collega’s zich ziek in verband met een burn-out. De bedrijfsarts adviseerde conform de STECR-werkwijze, de inzet van mediation, met het doel om herstel te bevorderen en (mogelijk) de arbeidsrelatie te herstellen. De STECR werkwijzer is een richtlijn voor bedrijfsartsen en andere arbodienstverleners en beschrijft een aanpak van verzuim wegens ziekte in samenhang met arbeidsconflicten.
Wat gaat er mis in deze voorbeeldsituatie? De werkgever probeerde met alle goede bedoelingen de situatie met de voor iedereen bekende en vertrouwde HR-functionaris op te lossen. Er werd geen mediation ingezet omdat er geen sprake was van een geëscaleerd conflict en het alleen over de inhoud van het werk leek te gaan. Daarbij had een van de medewerkers het gevoel dat de HR-functionaris partijdig was. Oplossingen werden daarbij eerder opgedrongen dan dat er sprake was van een door beide partijen geaccepteerde oplossing. Wat er naast een geschil over de inhoud nog meer speelde kwam niet naar voren en de onderlinge relatie werd niet er daardoor niet echt beter op. Er werden geen heldere afspraken gemaakt over de geheimhouding en de vertrouwelijkheid van de gesprekken of de emoties. Wat besproken was werd achteraf gedeeld met collega’s. En de HR-functionaris koppelde het in een uitgebreid verslag terug aan de directie. Wég vertrouwen!
2. De ‘oudere’ werknemer
Een ander voorbeeld betreft een werknemer die al lang bij een bedrijf werkte en met een nieuwe manier van werken werd geconfronteerd waarmee hij maar moeilijk overweg kon. Het ineens moeten voldoen aan allerlei targets, bracht hem uit z’n evenwicht. Hij voelde zich onder druk gezet. Hij had ook steeds meer te maken met jonge collega’s die het allemaal veel makkelijker afging en mooie resultaten haalden en hij kreeg het gevoel de aansluiting te verliezen. Hij voelde zich langzaam geen onderdeel meer van het team. Hij snapte er niets meer van. En vroeger was hij toch altijd een van de beste medewerkers. De medewerker kreeg steeds meer slechte zin, maakte vaker ruzie met collega’s en leidinggevende. De sfeer was te snijden.
De nieuwe directeur liet hem via de Salesmanager uiteindelijk weten hem niet meer zo geschikt te vinden voor zijn functie. De werknemer voelde zich afgedankt en meldde zich steeds vaker ziek. De werkrelatie verslechterde zodanig dat beiden geen mogelijkheden meer zagen om met elkaar verder te gaan. De werkgever vroeg uiteindelijk ontslag aan via de kantonrechter wegens een verstoorde arbeidsverhouding.
In dit voorbeeld had mediation ingezet kunnen worden om samen tot een oplossing te komen. Er was dan ingezet op verbetering van de onderlinge communicatie. Samen met de manager en de werknemer had er verkend kunnen worden wat er nog meer speelde. Er zou ook zijn gekeken naar de totale context: hoe verhouden zich de (nieuwe) werkzaamheden en de daaraan te stellen eisen met de competenties van de (oudere) werknemer. Speelt de relatie met de jongere collega’s een rol in deze situatie? En welke andere factoren spelen een rol, zoals de situatie thuis? En wat is nodig om de werknemer wel goed zijn functie te laten uitvoeren? Zo had men tot een oplossing kunnen komen die in ieders belang was, waardoor de werknemer zelfs behouden had kunnen worden. Door het té lang te laten slepen, was de arbeidsverhouding dusdanig verstoord, dat er geen andere oplossing meer was dan ontbinding van de arbeidsovereenkomst.
De escalatie van conflicten
Conflicten kunnen zich in verschillende fasen bevinden, van een eenvoudig meningsverschil tot oorlog. De duur van het conflict, de standpunten, de betrokken partijen en het ontstaan van kampen, het onderlinge vertrouwen, en de mate van de emotie bepaalt meestal de fase waarin een conflict zich bevindt en of er een mogelijkheid en bereidheid bestaat om naar elkaar te luisteren en te de-escaleren. Een jarenlang slepende ruzie met de buren of binnen een team op de werkvloer kan net zo onoplosbaar lijken als de oorlog tussen Rusland en Oekraïne of tussen Israël en de Palestijnen. Daar geldt maar één ding: winnen! Elke fase van een conflict kent zijn eigen aanpak. Afhankelijk van de fase waarin een conflict zich bevindt, kan mediation een effectief instrument zijn om tot een oplossing te komen. Mediation helpt alleen als partijen het vertrouwen in elkaar willen herstellen en echt bereid zijn om samen tot een (duurzame) oplossing te komen, die ook nog een voor beide partijen acceptabel is. Mediation gaat voor het overgrote deel over het verbeteren van de onderlinge communicatie en het herstel van het onderlinge vertrouwen en uiteindelijk ook het herstellen van de onderlinge relatie, zodat mensen in staat zijn ook later hun eventuele problemen zelf op te lossen. Helaas zien wij bij verstoringen van de arbeidsrelatie dat het vertrouwen in elkaar niet meer hersteld kan worden. Er is vaak al teveel gebeurd en het conflict heeft te lang geduurd. Dat is ook de reden dat het overgrote deel van de arbeidsconflicten uiteindelijk leidt tot een beëindiging van de arbeidsovereenkomst met de betrokken werknemer(s). De reden hiervoor is gelegen in het feit dat sprake is van een onherstelbare vertrouwensbreuk. Begrijpelijk, want laten we eerlijk zijn, vertrouwen is nu eenmaal de basis in elke relatie. Voorkomen van conflicten is een utopie, maar leidinggevenden zouden wel meer kunnen doen aan het vroegtijdig herkennen, signaleren en bespreekbaar maken van verstoringen in de arbeidsrelatie, óók als het henzelf betreft. Vroegtijdige inzet van mediation, maar zeker ook het trainen van leidinggevenden en HR-functionarissen op conflict-vaardigheden kan hieraan bijdragen.
Hans Sterk is een van de meest ervaren mediators in Nederland met meer dan 1000 mediations op zijn naam. Hans verzorgt ook trainingen aan leidinggevenden en HR-functionarissen. Meer informatie? Kijk op de website: Iure Fortis: https://iurefortis.nl/mediation/ of maak een afspraak voor een vrijblijvende kennismaking: info@iurefortis.nl of bel: 06-39887292.